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프로젝트 성과 향상을 위한 PMO의 운영 모델
본 기고 에서는 기업이 직면한 프로젝트 관련 문제를 해결하기 위한 PMO의 성공적 운영 모델을 제시할 것이다. 기업의 모든 업무가 프로젝트화 되어 진행한다고 해도 과언이 아닐 정도로 이미 많은 기업들은 중요 프로젝트에 사활을 걸고 있다. 이러한 프로젝트를 효과적으로 관리하기 위해 기존의 많은 연구들이 진행되어 왔으나, 국내 사정에 적합한 현실적 운영 방안에 대한 논의는 많지 않았다. 1. 서론 Standish Group의 조사에 따르면IT 프로젝트 중 약 31%가 프로젝트 완료 전 이슈 사항 발생으로 취소되고, 완료된 프로젝트의 반 이상이 책정된 비용의 189% 이상을 지출하는 것으로 나타났다. 그리고 프로젝트 실패의 유형으로는 일정의 지연, 예산 초과 및 기대효과에 대한 불만족 이었으며, 대다수의 프로젝트가 일정이 지연된 것으로 나타났다. 특히 1년 이상 장기 프로젝트의 경우 35% 이상이 계획된 일정의 두 배 이상의 기간이 소요된 것으로 나타났다. [The Standish Group 1995] 2. 기본연구 2.1 프로젝트 성공 가능성을 높이는 CSF에 대한 연구 Standish Group 은 1995년에 미국 기업의 조사를 통하여 10가지 주요 성공요인(User Involvement, Executive Management Support, Clear Statement of Requirements, Proper Planning, Realistic Expectations, Smaller Project Milestones, Competent Staff, Ownership, Clear Vision & Objectives, Hard-Working, Focused Staff) 을 도출 했다.Boehm and Ross는 사용자 요구사항의 명확성과 사용자에게 편리한 시스템, 예산 준수, 프로젝트 일정 준수, 유지보수 용의성, 에러 없는 시스템 개편의 편리성, 프로그램 언어의 전문성, 신기술에 대한 관심, 효과적인 경력관리 등이 주요 성공 요인으로 밝히고 있다. 중요한 시스템 개발 프로젝트의 경우엔 전략적인 관점(목표 정의, 중요 마일스톤 설정과 책임설정)과 전술적인 관점( 자주 발생하는 이슈 해결, 변경관리)이 잘 연계 되어야 한다.[Andres, Hayward P. Zmud, Robert W.2002] 정보시스템 개발 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 개발자에 대한 요인 (PM의 대외신뢰정도, PM의 대내관리 능력, 개발팀 구성의 적정도, 문서화 충실도)과 사업요인(사업기간, 협력업체 수, 첨단기술로 인한 위험도, 제도 정책의 정비정도) 그리고 발주자 요인(담당자의 업무 이해도, 담당자의 프로젝트 관리 능력, 의사결정의 적시성, 사용자의 사업 수용도, 담당자의 IT 이해도, 사용자 요구 사항의 명확도)등으로 나타났다. 프로젝트 관리자의 능력에 따라서 팀 내부의 생산성과 팀워크에 막강한 영향력을 미친다는 연구[Lee and Sweeney, 2001]등도 있다. 그러므로 프로젝트 내부의 팀원에게 프로젝트의 목표를 달성하기 위하여 개발 단계별로 적절한 영향력을 행사하는 전략을 구사하여야 한다는 것이다. [Lee and Bohlen, 1997]. 무엇보다도 프로젝트의 성공을 위해서는 프로젝트 관리자가 필요하며, 이러한 임무를 담당하는 프로젝트 관리자는 프로젝트의 성공을 위해서는 매우 중요한 역할을 수행한다. [Yongeun Moon, 2003] PMO의 운영 모델을 정의하기 위한 가장 우선적인 내용은 PMO Function이다. PMI’s Program Management Office Specific Interest Group (http://www.pmi.org/sigs/pmo)에서 PMO를 기업내 에서 진행중인 모든 프로젝트 통합 및 포트폴리오를 관리하는 조직으로 정의하고 이러한 조직의 목표를 수행하기 위해 프로젝트 방법론, 프로세스 및 절차, 통제, 도구, 인력, 교육훈련 등의 기능을 수행 하여야 한다고 정의하였다.(The Advanced PMO 125p 재인용) 2.2 PMO function에 대한 연구 PMO(Project Management Office)란 프로젝트 관리 능력을 향상시키고 발전시키기 위한 실질적인 사항을 제시하여 주는 프로젝트 근간의 조직이다. PMO를 운영한다는 것은 해당 회사의 프로젝트 관리 방법을 공식화 한다는 것이다 (Bates, 1998). PMO는 프로젝트 산출물 품질 관리 역할을 수행한다. (Berry and Parasuraman, 1997) 이외에도 프로젝트 산출물의 관련자 검토를 위한 중간자적 역할도 수행한다. [Chase and Stewart, 1994] 정리하면 PMO는 프로젝트 중심의 조직으로서 프로젝트의 지속적인 향상을 보장 할 수 있도록 구조적 지원 과 리더십이 필요하다.[Robert A. Orwig and Linda L. Brennan 2000] PMO를 Project-Focused Functions과 Enterprise-Oriented Function으로 구분한다. 
PMO의 기본적 기능에 대하여 5가지 영역에 걸쳐서 1. Project management methodology 2. Project management tools 3. Standards and metrics 4. Project knowledge management 5. Project governance 6. Assessment 7. Organization and structure 8. Facilities and equipment support 9. Resource management 10. Training and education 11. Career development 12. Team development 13. Mentoring 14. Planning support 15. Project auditing 16. Project recovery 17. Project portfolio management 18. Customer relationships 19. Vendor/contractor relationships 20. Business performance 기능을 정의 하였다. [Gerard M. Hill 2004, Information System Management fall] 
PMO는 프로젝트 성공적인 관리를 위해 프로젝트 관리 표준 및 방법론 개발, 유지 보수 프로젝트 과거 데이터 관리, 프로젝트 일반관리 지원, 인력관리, 프로젝트 자문 및 멘토, 프로젝트 관리 교육 시행등도 매우 중요한 기능이다.[Christine Xiaoyi Dai a, William G. Wells ] 
2.3 PMO 운영 형태(성숙모델)에 대한 연구(Level에 대한연구) PMO는 그 규모와 주어진 책임에 따라서 Strategic Project Office, Project Support Office, Program Management Office 등으로 명명된다. 거대 기업의 경우, 각기 다른 형태의 프로젝트를 조절하는 몇 개의 PMO division 이 존재하며, 전사 PMO조직은 경영층의 관점에서의 모든 프로젝트를 전략 적으로 통합한다. 작은 조직의 경우, PMO는 특정 프로젝트를 위하여 구성 되거나 ad-hoc 형태, 또는 보고서나 템플릿 레포지터리의 역할을 수행하는 PMO조직이 주로 구성된다. 이러한 다양한 PMO 모델들 중에서 가장 최적의 형태를 선택하는 가장 기초적인 것은 어떻게 프로젝트를 지원하고 통제할 것 인가이다. Mark Mullay는 이러한 PMO 모델의 선정에 있어서 다음과 같이 표현한다. “PMO조직은 해당 기업의 프로젝트 관리 성숙도에 의해서 결정 된다”(2002, Mark Mullaly, PMP, president of Interthink in Edmonton, Alberta). 
Gerard M. Hill 은 PMO 운영을 역량 성숙도 모델에 의해 5단계로 구분하여 제시하고 있다. 
2.4 프로젝트 성과 관련 연구 ADEL은 통합 프로젝트 성과를 크게 산출물, 만족도, 조직의 가치 증인으로 정의하였고, 또한 technology, project, task, people, organizational, work processes등의 6가지 특성을 독립 변수로 제시하였다. [ADEL M. ALADWANI 2002] 
3. 연구방법 3.1 사례 연구의 필요성 사회과학 연구의 한 방법으로서 사례 연구는 문제의 유형 및 통제 가능성 그리고 연구자가 초점을 두고 있는 시대적 특성에 따른 연구 전략과는 구별되는 특성을 갖는다. 급속한 기술 변화와 혁신이 이루어지는 경영정보 분야의 많은 연구들이 사례 연구방법을 수행해 왔다. 경영정보학 분야의 연구에서 사례연구방법이 유용한 이유는 다음과 같다. 첫째 연구자가 실제 상황에서 최신 정보기술에 대한 지식을 습득할 수 있고 업계에서 축적된 지식으로부터 이론을 개발 할 수 있다. 둘째, 사례연구는 실제에서 일어나는 복잡한 프로세스에 관련하여 어떻게 또는 왜 라는 문제에 대한 해답을 제시하는데 유용하다. 셋째, 사례연구는 선행연구에서 개발된 이론을 사례를 통해 적용하거나 반례의 검증을 위한 도구로 활용 할 수 있다. [Benbasat et al 1987] 본 연구는 단일 사례 연구 방법을 사용하여 수행되었다. 단일 사례연구를 채택한 이유는 첫째는 변화하는 PMO 의 역할을 고려한 모델에 대한 선행연구가 거의 없기 때문이다. 둘째는 PMO를 실제 운영한 현장에서 계획, 실행, 종료의 전 단계에 이르는 상황에서 통찰력과 실무적인 시사점을 도출 할 수 있기 때문이다. 그리고 이런이유로 단일 사례연구 방법을 채택하여, 연구를 수행하고자 한다. 3.2 사례 연구의 절차 사례기업의 선정은 문헌 연구를 통한, 이론적 배경을 토대로 PMO 역할을 프로젝트 계획 단계에서 종료단계까지 실시한 A 사를 대상으로 했다. 이 기업은 차세대 시스템 개발 프로젝트를 위해 체계적인 관리 기준을 수립하고, 전문 관리 조직을 운영하였다. 4. 사례 분석(Case Analysis) 4.1 개요 1967년에 창립되었으며, 2004년 현재 324개의 국내 지점 및 18개의 해외지점을 보유하고 있는 은행이다. 사례 분석을 통하여 A사가 운영하고 있는 PMO 운영 모델을 다음과 같이 정의 하여 사례를 분석한다. 
그리고 이러한 운영 모델이 프로젝트 성과에 관련된 모델을 아래와 같이 수립하여 사례를 분석한다. 
4.2 PMO 도입 및 운영 목적 A 사는 2002 년 12 월에 차세대 프로젝트 개발에 착수 하였으며, 프로젝트 착수 전에 PMO 를 운영하였다. PMO 운영 목적은 Mainframe 기반의 현 시스템에 대한 Unix 환경으로의 전환에 따른 기술적 위험 요인 회피, 대규모 개발 프로젝트 관리업무 증대, 프로젝트의의 원활한 진행 및 Risk 최소화 방안 필요, 객관적인 입장에서의 프로젝트 통합 진행관리 및 업무조율 등이다. 4.3 PMO 조직의 운영 형태 프로젝트 착수 전에 내부 PMO 조직을 신설하고, 외부 PMO 컨설팅 용역사를 선정하여 내부 인력과 외부 인력이 결합된 형태의 PMO를 운영하였다. 그리고 정보시스템부 부장 직속의 라인 조직으로 운영하였다. 결과적으로 차세대 구축 프로젝트는 프로젝트를 관리하기 위한 조직으로 개발사 PMO와 A사 PMO 및 A사로부터 의뢰 받은 PMO로 크게 3개의 프로젝트 관리를 위한 전담 조직을 운영하고 있었다. 
4.4 PMO의 제공 서비스 및 필요전문 지식 4.4.1 프로젝트 계획 및 착수 단계 PMO 에서 제공한 서비스는 크게 프로제트 계획 및 착수 단계에서, 프로젝트 통제 단계, 프로젝트 종료 단계로 구분하여 제공하는 기능의 내용이나 깊이가 달라졌다. 계획 및 착수 단계에서 무엇보다 중요한 활동들은 프로젝트 기준서와 계약서를 검토였다. 특히 계약서 검토의 경우는 Turn Key Base 에서 각 단계별로 구분하여 계약하는 형태를 권고하였다. 프로젝트 기준서의 경우 명시적 지식으로서 각 프로젝트 리더들에게 전달되었으며, 교육도 진행하였다. 이로서 대규모 프로젝트에서 통용될 수 있는 수단으로 작용하게 되었다. 프로젝트 진행 과정 에서도 관리를 위한 핵심 골격으로 자리 잡았으며, 특히 관리에 따른 분쟁이 발생하였을 경우에도 원할한 해결 도구로서 역할을 수행하였다. 프로젝트 착수 시점에는 표준화된 방법론과 프로젝트 관리 지침서를 작성 했는데 • PMO 방법론을 이용한 과학적인 프로젝트 진행관리 체계 등이 포함되어 있다 개발 방법론은 개발사의 개발 방법론과 A사의 개발 방법론이 매우 상이 하여 상호 조율하는 과정을 통하여 단일하고 표준화된 방법론을 완성하였다. 개발사와 방법론에 대한 협의 과정을 지켜 보았을 때, PMO는 표준화 된 방법론에 대하여 지속적인 연구와 전문 지식이 필요하다. 대규모 장기 프로젝트는 올바른 계획수립이 프로젝트가 지연되지 않고 원하는 일정 내에 달성하기 위한 중요한 요소 중의 하나이기에 프로젝트 수행 개발 사업자의 계획서를 면밀히 검토하여 그에 상응하는 수정 사항을 지시하였다. 4.4.2 수행과 통제 단계 A사의 특성상 외부 PMO와 내부 PMO 그리고 프로젝트를 수행하는 PMO의 구분이 가능 하다. 그러나 프로젝트를 관리해야 한다는 입장에서는 3부류의 차이성이나 차별성은 크게 나타나지 않았으며, 다소 외부 PMO 에게 보다 탁월한 서비스를 요구하는 부분은 존재하였다. [이종호 2004] A사 프로젝트 종료 후 외부 PMO 에 대한 연구 결과에 의하면 외부 PMO는 프로젝트와 관련된 일정에 대한 모니터링 및 위험관리 등 프로젝트 관리의 기능이 가장 중요하며 그 다음으로 주사업자의 사업수행 계획과 다수의 프로젝트를 동시에 관리하는 역할이 중요하다고 판단한 것으로 조사 되었다. 내부 PMO는 이견 조정 및 의사소통 채널 및 프로젝트 수행 주사업자의 계획 및 결과에 대한 보고 등 내부 PMO가 수행하기 어려운 역할을 외부 PMO에 요구하고 있다고 분석되었다. 프로젝트 수행 주사업자도 내부 PMO와 본인들이 수행하기 어려운 다수의 프로젝트 관리, 의사결정 지원, 선진수행사례 제공 등을 중요하게 여기는 것으로 분석되었다. [이종호 2004] 이를 토대로 프로젝트의 성공적 진행을 위해 필요한 PMO 기술을 정의하여 보면 프로젝트 관리 관련 기술(위험관리,이슈관리,일정관리, 의사소통 등), 사업계획 및 결과 분석 능력, 선지 사례 제공 능력 등으로 정리할 수 있다. 
그러나 이런 외부 PMO와 내부 PMO가 같은 위상을 지원하고 있었으므로 동일한 주체로 파악하여 PMO에게 요구되는 공통된 지식은 프로젝트 관리를 위한 기본 지식과 변화 관리 능력이라고 정의 할 수 있다. [내부 자료] 가. Enterprise Level의 종합적이고 객관적인 프로젝트 통제 활동 수행 여러 단위 프로젝트가 시스템 적용 일을 기준으로 종결이 되지만 각 부분의 성공적인 적용 뿐 아니라 전체 시스템이 정상적으로 구동됨을 파악하고 경영진에게 정확히 보고될 수 있어야 한다. 하지만 각 시스템을 담당하는 개별 용역 수행 업체는 이러한 보고서를 작성하는데 한정된 시각으로 보는 제약이 있으며 프로젝트 전체의 기획 역할을 수행하는 외부 PMO가 이러한 역할을 주도적으로 수행했다. 이와 같이 문제의 사전 식별을 통한 조기 해결 가능성 증대 및 프로젝트 내외부간 발생된 문제에 대해 적절한 해결 방안이 제시되고 해결 되어야 프로젝트 일정 지연의 요소가 발생하지 않는 것으로 조사 되었다. 
나. 조직간 이견 해결을 위한 의사 소통 채널 역할 수행 조직간의 이견 조정 및 의사 소통 채널이 중요하다. 그 이유는 현재 A사 프로젝트는 계정계, 정보계, 코어, 인프라, 시스템, PMO 등 여러 하위 조직이 동일한 목표를 위해 서로 연관 관계를 갖고 프로젝트를 진행하고 있으나 각 조직이 목표를 달성하기 위해 해야 하는 일들은 차이가 있기 때문에 항상 조직간 이견과 마찰이 발생하게 되며 이러한 문제를 중재하고 해결할 수 있는 역할을 수행해줄 수 있는 내부조직이 필요하게 된다. 이러한 역할을 수행할 수 있기 위해서는 독립적인 PMO의 위상을 내세워 내부의 조직적 갈등을 해소해 주어야 한다. 이와 같이 조직간 이견조정 및 의사소통의 채널 역할은 프로젝트 내에서 성공적으로 수행하기 위한 중요한 요소 중의 하나이다. 특히 조직간 이견은 해결하기 어려운 이슈나 성격이 변질된 다른 형태로 프로젝트의 이슈로 나타날 수 있다. A 사의 경우 프로젝트 특성이 Big Bang Approach 이므로, 이에 따른 초기 계획에 대한 정확한 수립이 무엇보다 중요하며, 그리고 그 계획을 체계적으로 모니터링 하는 일이 PMO의 중요한 역할이다. 이를 토대로 프로젝트가 일정이 지연되는 일을 최대한 방어한다. 대규모 프로젝트의 일정관리를 효과적으로 수행함으로써 프로젝트의 성과 향상에 이바지 했다. 다. 범위 관리 업무 수행 ‘프로젝트의 변경관리 지원 및 범위통제’가 중요한 이유로 프로젝트 수행업체의 한 담당자는 “A 사의 프로젝트특성상 프로젝트 분석, 설계단계와는 달리 개발, 구현단계로 진행됨에 따라 프로젝트의 범위관리는 프로젝트 성공과 직결되는 중요한 항목이긴 하지만 현행 시스템에 새롭게 적용되는 사항을 차세대 시스템에도 동일하게 적용해야 할 경우 문제가 발생하게 된다. 이러한 변경사항에 대해 통제 및 지원업무를 프로젝트의 총괄적 조정 역할을 수행하는 조직에서 수행해 주어야 한다”고 설명해주었다. 이와 같이 범위의 통제가 프로젝트 개발 및 구현단계에서는 프로젝트 성공의 핵심적 요소가 되기 때문에 범위의 증가에 따른 어려움을 사전 예방 활동을 수행 변경관리에 대한 통제 및 관리의 수준을 한단계 높여 적용 했다. 라. 이슈에 대한 정확한 분석 및 해결을 위한 적절한 리소스 투입 ‘발생한 이슈에 대한 정확한 보고 및 해결을 위해 필요한 사항(리소스)의 관리’가 중요한 이유에 대해 내부 PMO의 한 담당자는 “프로젝트를 수행하다 보면 예상치 못한 수 많은 이슈와 부딪치게 되는데 이슈가 발생된 원인에 대해서 파악하기 어려운 경우도 많으며 이슈가 어느 정도의 자원과 기간을 필요로 하는지 파악하기도 어려울 때가 많다. PMO는 문제를 객관적으로 분석하고 기술적으로 풍부한 경험을 소유하고 있기 때문에 어려운 문제에 대한 객관적 분석과 해결을 위해 적절한 자원배분 역할을 수행해야 4.4.3 완료 단계 구축 완료 후 Go Live 를 위한 시범 점 Test 및 1,2,3차에 걸친 전점 Test를 개발 팀에서 수행했으며, 이에 대하여 PMO는 적정성 유무에 대한 평가를 진행했다. 평가업무를 수행하기 위해 기본 원칙을 수립하였으며, 이를 토대로 Application, Data, System, Management 분야별로 평가 업무를 수행했다. [내부 자료] 
4.5 향후 PMO 운영 방안 차세대 이후 향후 운영 전략을 실행과 지원 중심의 역할을 교육과 지휘 중심으로 변경, 전행적 관점에서의 프로젝트 포트폴리오 조정, 전략적 프로젝트 가이드 라인 수립 및 조직 내 확산, 주요 이슈 사항에 대한 조직 내 프로젝트 이해 관계자들의 의사 소통 통로 제공, 기술 운영 위원회의 구성을 통해, 핵심 의사 결정의 객관성과 신속성 확보로 설정하였다. [내부 자료] 
PMO에서 집중해야 할 업무를 PM/PL의 W/T활동 강화를 위한 일정과 품질관리의 가이드와 표준 제시, 중요도가 높은 이슈와 위험 요인에 한해 기술운영위원회를 통한 객관적 의사 결정 지원 정보 획득 지원, 변화 관리의 일원으로서 교육/테스트 관련 계획의 검수 및 모니터링으로 방향을 설정 하였다. [내부 자료] 대상 업무를 전행적인 관점으로 수행하되 프로젝트 포트폴리오 관리와 연계하여 전행적 차원의 프로젝트 조정 및 운영 지원, 프로젝트 계획과 사후 효과성 검증을 위한 가이드 제시 및 검증, 방법론에 기초한 선진 사례 정보의 수집과 이의 PM/PL 전달 교육 5.결론 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 PMO는 프로젝트 초기에는 표준화된 관리 방법론을 선정하여 공식 문서로 배포하는 것이 매우 중요한 업무로 나왔으며, 이에 대하여 PMO 는 전문 지식을 보유해야 한다. IS 프로젝트 특성상 개발 방법론에 대한 통일이 필요하며, 각 프로젝트 특성에 맞게 다소 수정하는 경우를 제외하고는 한가지 방법론으로 통일하는 것이 바람직 하다고 조사되었다. 그리고 프로젝트 구현 단계에서 가장 기본적인 프로젝트 통제 업무가 수행되어가나 내부 문건 및 인터뷰에 의하면, 무엇보다도 PMO에 요구되는 특징은 객관적인 보고 자료 작성과, 여러 프로젝트를 연결시켜 줄 수 있는 중립적인 커뮤니케이션 채널, 해당 프로젝트에 대한 전문적인 기술적 자문 등의 업무를 수행했다. 구축 완료 후에 Go Live를 위해서 테스트 결과에 대한 평가를 수행했으며, 이전에 각 개발 팀에서 올라온 테스트 시나리오 검증업무는 진행단계 산출물 검토와 유사하게 시행했다. 이를 토대로 사례를 종합하여 보면, PMO 조직 운영을 통해 대규모 프로젝트의 위험요인을 최소화 하려 하였다. 그리고 기존 프로젝트 관리보단 훨씬 강화된 형태로 9대 관리 항목을 설정하여, 철저한 모니터링과 멘토링 등과 같은 업무를 수행했다. 연구의 성과는 PMO 조직 특성이 가져야 할 업무 기능 뿐만 아니라, PMO 조직의 특성 즉 중립성등과 전문성 등이 매우 중요한 요인으로 파악 되었다. 기존 연구에선 PMO에 대한 기능을 잘 파악하고 정리하였다면, 본 연구에선 그러한 기능 뿐만 아니라 보다 신뢰성 있고 개관적인 입장에서 업무가 진행되어야 프로젝트 성과가 향상된다는 연구 결과를 얻었다. 그리고 PMO 타 개발 팀보단 전문적인 지식을 보유해야 한다는 연구 결과도 얻었다. [참고 자료]
출처명 : 삼성SDS |
