바보조직, 천재조직

하나의 프로젝트 또는 회사에는 반드시 조직이 존재한다. 조직이 만들어지고 그 조직은 최고의 성과를 내기 위해서 노력한다.

이렇게 만들어진 조직은 리더 또는 팀원들로 인해서 어떤 조직은 바보조직으로 어떤 조직은 천재조직으로 변하게 된다.

어떤 이유로 이런 조직이 변질될까. 그리고 변질되는 이유는 과연 무엇일까 오늘 이 부분을 살펴보고자 한다.

■ 조직의 시작

프로젝트를 시작할 때 처음으로 하게 되는 것이 조직구성이다. 이때는 프로젝트의 성격에 따라서 고급, 중급, 초급의 기준으로 조직을 구성하게 된다. 이런 조직은 프로젝트 예산이나 프로젝트의 특성을 고려하게 되고 파트별로 인력을 구분하여 기획, 디자인, 개발로 조직이 구성된다.

조직구성에서 핵심은 바로 각 파트별 리더를 선발하게 되고 이 리더를 통해서 해당 조직의 역량을 최고로 높여 성공적인 프로젝트를 수행할 수 있도록 노력한다.

모든 프로젝트는 이렇게 조직이 구성된다. 프로젝트에 최적화된 인력으로 조직이 구성된다. 이때의 조직은 프로젝트에 상황에 맞게 구성되어 나름 최고의 조직이라 생각을 하고 프로젝트는 시작을 한다.

시작은 최적이라 생각했던 조직… 왜 변하게 될까?

■ 조직의 변화

최적의 조직으로 구성했지만 시간이 흐르면서 조직은 변화된다. 이런 변화는 해당 프로젝트의 성격, 요구자의 특성, 리더의 특성 등 다양한 요소들로 조직은 변화하기 시작한다.

이런 변화는 조직의 방향을 결정하게 되는데 이때부터 바보조직과 천재조직으로 분리되어 프로젝트가 성공하느냐 실패하느냐로 나타나게 된다.

첫째로 인력의 변경이다. 초기 최적이라 판단한 사람에 대한 인력교체인데 인력변경의 이유가 인력자체의 문제도 있겠지만 리더의 의지로 인해 변경되기도 한다. 이런 인력변경은 초기 프로젝트 팀의 구성에 취약점을 보완해 줄수 있는 반면 반대로 문제만 더 키울 수 있기도 하다.

둘째로 팀내의 불화이다. 프로젝트가 진행되면서 팀원간의 의사소통이나 업무별 이견으로 인해 팀원간의 불화가 발생할 수 있다. 이러한 불화는 개인대 개인의 문제와 분야대 분야의 문제가 발생한다.

개인대 개인의 경우는 개인간의 문제를 해소하면 그만이지만 분야대 분야, 리더와 팀원간의 문제는 프로젝트에 전반적인 문제를 야기한다.

분야대 분야의 불화는 각각의 분야에 대해서 자신의 분야만을 챙기려는 것에서부터 불화는 시작된다. 분야의 문제는 분야별 리더의 역할에 따라서 해소되거나 악화되기도 한다.

세번째로 리더와 팀원간의 신뢰저하이다. 이 부분이 어쩌면 가장 중요하다 할 수 있는데 이 세번째로 인해서 첫번째와 두번째의 문제들이 발생할 수 있는 것이다.

팀원들이 리더에 대한 신뢰를 상실하면 그에 따라서 프로젝트는 말그대로 산으로 가게 되는 것이다. 리더 따로 분야별 리더 따로 팀원 따로인 상황에 처하게 되는 순간 프로젝트는 정체되고 아무것도 하지 못하고 시간만 보내는 문제가 발생하기도 한다.

그렇다면 과연 바보조직과 천재조직은 이러한 변화에 어떻게 대응할 때 나타날까?

■ 바보조직으로의 변화

바보조직은 위 3가지 경우에서 어떻게 할까?

첫째로 인력변경 시점을 모르거나 뒷처지는 인력을 방치한다.

능력이 부족한 경우는 바로 교체를 해주는 것이 당사자와 프로젝트에 도움이 되는 길이기에 바로 변경해줘야 한다. 변경이 늦어지면 늦어질수록 프로젝트는 바보로의 조직으로 점점 다가가게 된다.

반대로 변경을 하지 않는 경우 즉 프로젝트 여건상 어쩔 수 없이 유지해야 하는 경우도 바보조직은 인력의 역량을 증대하는 방향이 아니라 그 인력을 방치하게 된다. 결국 프로젝트가 지나면 지날수록 인력의 문제는 해결되지 않게 된다.

둘째로 문제를 해결하기보다는 문제를 키운다.. 개인대 개인의 문제에 대해서는 별반 다를게 없지만 바보조직은 개인대 개인의 문제를 확대시켜서 팀내의 파벌을 형성하기에 이른다. 이러한 파벌로 인해서 서로간의 문제점을 밝혀내기에 급급하고 프로젝트의 현안 문제점은 해결되지 않고 오히려 문제점만 점점 쌓이게 된다.

또한 분야대 분야의 경우도 마찬가지로 서로간의 협의를 통한 문제해결보다는 감정적 대응이나 상대방 분야에 대한 무시 또는 문제에 대한 책임회피를 통해서 문제의 근본에 접근하지 못하고 잘잘못만 따지며 시간을 보내게 된다.

셋째로 리더의 자신의 입맛에 맞는 사람의 말만 듣고 다른 사람의 말은 듣지 않는다.

프로젝트를 하면서 리더는 다양한 이슈들에 부딛치게 된다. 이럴때 팀원과 협의를 하는데 전체적인 의견보다는 일부 자신의 맘에 드는 사람의 말만듣고서 프로젝트를 판단하고 그에 따라서 인력변경이나 징계를 내린다.

이런 리더와 같이 있다보면 결국 아무리 뛰어난 사람도 그 사람의 입맛에 맞지 않기 때문에 결국 프로젝트 내에서는 바보로 바뀌어 버리고 만다. 문제에 대해서 아무리 좋은 의견이 있어도 자신의 측근들의 이야기와 다르면 그 의견은 묵살되고 만다.

하지만 이렇게 시간이 흐르다 보면 프로젝트는 망가지게 되고 결국 정해진 기간내에 완료하지 못하게 된다 결국 모든 사람들이 바보가 되어 버리게 되는 것이다.

이렇게 최적의 조직은 바보조직으로 빠르게 변화한다. 이런 프로젝트에 들어오면 아무리 뛰어난 사람이라도 결국 헤어나오지 못하고 같이 무능력하고 멍청한 바보로 만들어져 버린다.

그렇다면 천제조직은 과연 어떤 조직일까?

■ 천재조직으로의 변화

천재조직은 간단하다. 바보조직같이만 안하면 되는 것이다.

첫째로 인력에 대해서 냉정하고 정확하게 판단한다. 프로젝트가 진행되면서 문제되는 인력에 대해서 빠르게 대처하여 변경하고 이런 변경을 통해서 프로젝트의 문제점을 최소화 하려고 노력한다.

또한 초급인력에 대해서는 분야별 멘토를 두어서 초급들이 프로젝트를 통해서 성장할 수 있도록 하여 장기적으로 프로젝트의 안정적 수행에 도움을 주게 된다.

둘째로 불화는 불화일뿐 적극적인 해결에 나선다. 개인대 개인의 문제들은 각 분야별 리더들이 같이 해결하려고 하고 내부적인 파벌형성도 내부적으로 발생하지 않도록 노력을 한다.

분야대 분야의 불화는 해당 리더들간에 의사조율을 통해서 해결하고 팀원간의 부딛침은 가급적 없도록 하여 분야간의 불화를 최소화 시킨다.

셋째로 리더는 넓은 시야를 가지고 프로젝트를 리딩한다. 한쪽에 치우친 것이 아닌 팀원들의 전체적인 의견을 듣고자 한다. 또한 자신이 맘에 들지 않아도 프로젝트에 필요한 인력은 어떻게든 유지하려고 하여 자신이 아닌 프로젝트를 중심으로 이끈다.

이렇듯 간단하면서 어려운 것이 천재조직일 것이다.

■ 바보가 아닌 천재로

사실 위에서 언급한 것 이외에도 변수는 많을 것이다. 예로 한 PM이 해당 파트리더들을 3달만에 바보로 만드는 경우도 보았기 때문이다. 이때의 바보조직은 어려운 것도 아니였다. 그냥 간단하게 매일 아침마다 너희들은 바보, 멍청이, 초딩 등등의 말로 만들었다.

바보조직의 문제점은 의욕상실을 가져온다는 점이다. 의욕을 상실하면 프로젝트는 정체되고 문제는 점점 쌓여서 결국 프로젝트의 성공여부조차 알 수 없게 된다.

바보조직을 경계하고 천재조직으로 가기 위한 노력은 프로젝트 중에 지속적으로 해야 한다. 일예로 인력에 대한 관리에서 어떤 회사는 초급자들을 방치하는 반면 어떤 회사는 초급에 항상 중급의 맨토들을 붙여주어서 프로젝트를 하면서 초급들의 실력증대를 항상 노력한다.

두 회사는 과연 어떻게 될까? 굳이 답이 필요 없을 것이다.

천재조직은 처음부터 천재는 아니다. 프로젝트가 진행되면서 점점 만들어지는 것이다. 하나의 프로젝트를 하면 프로젝트를 한 모든 팀원들의 능력이 향상되기를 바라는 맘으로 프로젝트에 임하면 그것이 바로 천재조직으로 가는 방법인 것이다.

조직을 효과적으로 관리하고 그 조직이 프로젝트를 완료할 때 최고의 조직으로 거듭나는 것은 바로 사람이 재산이라는 생각을 잊어서는 안된다. 사람이 성장하고 발전하면 결국 프로젝트에 득이 되지 실이 되지는 않는 것이다.

성공적 프로젝트 그 시작은 바로 조직관리를 통한 천재조직으로의 성장이라 할 수 있다.