1. 문제의 구조화
비즈니스 문제를 구조화해서 사실에 근거한 철저한 분석을 하는 능력은 맥킨지 컨설턴트들이 갖고 있는 핵심기술 중 하나이다. 맥킨지의 문제해결 과정은 구조화된 분석틀을 사용해 사실에 근거한 가설을 설정하는 것으로 시작해서 그 가설을 입증하거나 반증하는 자료를 수집하고 분석하는 것으로 이어진다.
구조화
맥킨지는 흔히 “사실에 근거한”이라는 용어로 구조화를 설명하지만 실제 문제해결 과정은 사실이 아니라 구조화로 시작된다. 구조화란 특정한 문제를 해결하기 위한 분석틀을 말할 수도 있고 문제의 범위를 정의해서 그것을 구성 요소들로 세분화하는 것을 의미할 수도 있다. 어느 쪽이건 맥킨지 컨설턴트들은 구조화로 당면 이슈를 신속하게 파악해서 적당한 해결책에 대한 초기 가설을 세운다. 앞으로 알게 되겠지만 사실은 구조화 다음에 온다.
① 항상 ‘MECE’를 생각하라. 맥킨지의 사실에 근거한 문제해결 과정에서는 구조화가 매우 중요하다. 맥킨지인들에게 구조화는 도구가 아니라 생활의 일부이다. 한 맥킨지인 맥킨지의 경험을 “구조, 구조, 구조”라고 요약했다. MECE(Mutually exclusive, collectively exhaustive)의 개념은 맥킨지식 사고과정의 기본정신이다. 문제해결 과정에서 “MECE하다.”는 것은 문제를 중복되지 않는 별개의 이슈들로 구분하고 문제와 관련되는 이슈는 어떤 것이라도 빠뜨리지 않는다는 것을 뜻한다.
② 이미 있는 것을 활용하라. 맥킨지는 컨설턴트들이 여러 비즈니스 상황을 신속하게 파악할 수 있도록 도와 주는 수많은 분석틀을 사용한 구조화된 문제해결 방식과 더불어 자신의 경험을 활용해 왔다. 당신의 조직에도 독자적인 분석틀이 있을 수 있으며, 가능하면 그것을 활용해야 한다.
③ 고객은 저마다 독특하다. 분석틀은 그 자체로나 그것만으로는 마법의 탄환이 아니다. 맥킨지인들은 고객들이 저마다 독특하다는 것을 잘 알고 있다. 모든 조직의 문제해결책을 대강 적당한 분석틀을 통해 찾아 내려는 것은 문제해결을 더 어렵게 만들뿐이다.
이제 문제를 정의하고 단순화하는 데 대해 알아보자. 맥킨지인들은 당면문제를 구성 요소별로 세분화하는 식으로 문제를 구조화한다. 왜 그럴까? 대개의 경우 복잡한 문제는 개별적으로 해결할 수 있는 작고 단순한 문제들의 모임으로 축소시킬 수 있기 때문이다. 문제를 세분화하면 핵심 요인을 좀더 쉽게 알아낼 수 있고 그에 따라 분석의 초점을 맞출 수 있다. 맥킨지인들이 문제를 세분화하는 데 사용하는 가장 보편적인 도구는 ‘로직 트리(logic tree)’이다. 로직 트리란 가장 중요한 것에서 시작해서 차츰 비중이 낮은 것으로 옮겨가면서 문제의 모든 구성 요소들을 계층적으로 분류하는 것을 말한다. 로직 트리는 맥킨지 컨설턴트들이 사용하는 많은 분석틀 가운데 하나이며, 그들이 맥킨지를 떠날 때 반드시 가지고 가는 가장 인기 있는 분석틀이기도 하다.
가설
적절한 분석틀을 사용해서 문제를 본질적인 구성 요소로 세분하고 나면 적당한 해결책에 대한 가설 설정이라는 문제해결 과정의 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 맥킨지인들은 사실을 일일이 분석해서 최종적으로 어떤 대답을 제시할 것인지 결정하기보다는 가설을 입증하거나 반증할 목적으로 문제와 관련된 사실을 분석하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 믿는다. 가설은 적절한 질문과 정확한 분석을 할 수 있도록 문제해결 로드 맵을 제공해서 해결책에 도달하게 만든다.
① 첫 회의에서 문제를 해결하라. 초기 가설은 이렇다 할 추가적인 조사를 할 필요 없이 당면문제에 대해 알고 있는 제한된 사실을 근거로 결론을 내려 설정한다. 문제의 산업에 대해 잘 모르는 컨설턴트들에게 이것은 몇 시간 동안 신문 기사나 그 회사의 연차보고서를 읽는 정도를 뜻한다. 해당 산업에 대해 알고 있는 컨설턴트들은 몇 가지 예비적인 생각을 적어 내려가기만 하면 될 것이다. 맥킨지식 브레인스토밍은 팀원들이 현재 자신이 알 수 있는 모든 사실을 주시하고, 그 의미에 대해 얼마간 생각한 다음 사전 준비를 해서 회의에 참석할 것을 요구한다.
② 문제라고 지적된 것이 언제나 진정한 문제는 아니다. 모든 컨설턴트들은 고객이 문제라고 지적한 것을 그냥 그대로 받아들이고 싶은 유혹을 느낀다. 하지만 그런 유혹을 떨쳐버려야 한다. 최고 경영진들도 가끔 조직의 문제를 잘못 진단하기도 한다. 문제라고 지적된 것이 진정한 문제인지 알아볼 수 있는 유일한 방법은 더 깊이 파보고 질문하고 사실을 알아 내는 것이다. 이런 과정에서 설령 고객이 좋아하지 않더라도 고객의 진정한 문제를 알아 냄으로써 고객에게 진정한 서비스를 제공할 수 있다.
2. 분석 설계
초기 가설을 설정한다는 것은 “첫 회의에서 문제를 해결한다.”는 것이다. 하지만 일이 그렇게 간단하면 얼마나 좋을까. 문제의 해결책을 찾았다고 해서 일이 끝나는 것이 아니라 그것이 정당한 것임을 입증해야 한다. 그러기 위해서는 사실에 근거한 분석을 해야 한다. 분석을 설계할 때에는 직관과 자료 간에 균형을 이루는 것이 중요하다. 신경제 체제에서는 맥킨지도 완전히 새로운 길을 갈 때에는 직감에 의존할 수밖에 없다는 지적이 나오고 있지만 그들의 전통적인 문제해결 과정에는 직관의 여지가 전혀 없었다. 이와는 대조적으로 많은 의사결정자들은 전적으로 직감에 의존하기를 좋아한다. 본능 혹은 직감에 의존하는 것이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 실제로 성공한 많은 경영인들이 신속하게 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 매우 정확한 본능을 가지고 있으며 그 덕에 성공할 수 있었다. 그러나 그들처럼 경험이 많지 않거나 본능 외에 다른 대안을 찾고 싶은 사람들은 여건이 허락하는 한 최대한 사실에 근거한 분석을 통해 결정을 내리라고 권하고 싶다.
① 핵심 요인들을 찾아라. 대부분의 비즈니스는 여러 가지 성공 요인을 갖고 있다. 하지만 시간과 자원이 제한되어 있을 때에는 모든 요인을 상세하게 검토해 볼 여유가 없다. 대신에 분석을 설계할 때 어떤 요인이 문제에 가장 큰 영향을 주는지 파악해서 거기에 집중하라.
② 큰 그림을 보라. 복잡하고 어려운 문제를 해결하려고 애쓸 때 시간을 필요로 하는 너무 많은 요구들 속에서 길을 잃고 헤매기 쉽다. 그럴 때는 잠시 한 걸음 뒤로 물러나서 자신이 무엇을 얻으려고 하는지 가만히 생각해 볼 필요가 있다. 지금 자신이 하고 있는 일이 전체적인 목표에 부합하는지 자문해 보라.
③ 바다를 끓이려 들지 말라. 일은 열심히 하기보다 현명하게 해야 한다. 자신의 결론을 입증하거나 반증하려면 어떤 자료들을 분석할 필요가 있는지 알아 내라. 그런 다음엔 그 자료들을 분석하고 다음 과정으로 넘어가라.
④ 때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다. 모든 규칙에는 예외가 있으며, 이 점에 있어서는 맥킨지의 문제해결 과정도 예외가 아니다. 이따금 어떤 이유에서건 초기 가설을 설정할 수 없을 때가 있다. 그럴 때에는 가용할 수 있는 사실을 분석해서 궁극적인 해결책을 찾는 수밖에 없다.
3. 자료 수집
초기 가설을 설정하고 그것을 입증하기 위해 필요한 분석들을 결정한 다음에는 분석에 필요한 자료 수집이라는 따분하면서도 매우 중요한 일을 해야 한다. 사실에 대한 끊임없는 욕구는 맥킨지 컨설팅의 상징이며, 자료 수집은 가장 중요한 컨설팅 기술 중의 하나이다. 하지만 사실에 근거한 분석과 직관간에 균형이 이루어져야 한다는 사실 역시 중요하다.
연구·조사 전략과 도구
연구·조사의 목적은 최대한 많은 자료를 얻는 것이 아니라 가능한 한 빨리 가장 중요한 자료를 찾는 것이다. 자료 검색을 위해 오랜 시간을 투자했지만 별로 소득은 없었던 경험이 있는가? 이런 경험은 누구라도 피하고 싶을 것이다.
① 사실을 중시하라. 맥킨지의 문제해결 방식은 사실에 의존한다. 사실은 컨설턴트들의 경험 부족과 비즈니스 경험이 많은 경영진들이 가지고 있는 육감의 결여를 보충한다. 사실은 컨설턴트가 제대로 알고 있다는 것을 보여주어, 컨설턴트와 고객간에 신뢰를 형성한다.
② “아는 바 없다.”는 말을 인정하지 말라. 철저하게 파고 들어가 보면 누구나 자기 나름대로 아는 것이 있게 마련이다. 누군가에게 질문을 던졌을 때 그 사람이 “아는 바 없다.”고 대답하면 그것을 하나의 도전으로 받아들여야 한다. 그 사람이 그런 대답을 한 것은 시간이 부족하거나 불안해서, 혹은 최악의 경우 단지 게을러서 그럴 수 있다. 저항의 원인을 파악해서 거기에 따라 조절해야 한다. 이 방식은 다른 사람뿐만 아니라 자기 자신에게도 적용해야 한다.
③ 연구·조사를 위한 구체적인 요령. 맥킨지는 더욱 효과적이고 효율적으로 연구 조사를 할 수 있는 3대 요령이 있다. 첫째, 연차 보고서를 검토하는 것으로 시작한다. 연차 보고서는 어떤 기업에 대해 한꺼번에 많은 자료를 제공하는데 ‘주주에게 보내는 메시지’나 'CEO의 인사말‘ 등은 반드시 읽어야 한다. 둘째, 두드러진 특징을 찾는다. 두드러진 특징 분석은 회사 내부의 중요한 조사 기회를 알아 내는 도구이다. 이 방법은 비율을 비교하거나 주요 척도를 계산할 필요가 있으며, 실적이 높거나 낮은 사람에게 특별한 관심을 기울인다. 셋째, 최고 관행을 찾는다. ’최고 관행‘이라는 용어는 1990년대에 유행한 비즈니스 전문 용어로 대부분의 기업들은 경쟁업체나 심지어 다른 업계에 종사하는 최상의 실적을 내는 조직으로부터 교훈을 얻을 수 있다.
인터뷰
맥킨지는 인터뷰에 많이 의존한다. 사실, 인터뷰는 모든 맥킨지 프로젝트의 일부분이며, 그것은 일차적인 자료를 만들어 낼뿐만 아니라 이차적인 자료의 중요한 출처를 알아 내기도 한다. 인터뷰는 자료 수집의 차원을 넘어 아이디어를 시험하고 더 많은 동의를 얻어 내는 장치 역할을 하기도 한다.
① 인터뷰 가이드를 만들되 간결해야 한다. 인터뷰 가이드란 물어보고 싶은 질문을 원하는 순서대로 정리해서 적어 둔 것을 말한다. 가능한 질문은 중요한 서너 가지로 압축하는 것이 좋다. 인터뷰를 하기 전에 인터뷰 대상자에게 작성된 가이드를 보내는 것 역시 중요하다. 그렇게 함으로써 인터뷰 대상자가 미리 대답을 준비할 수 있고, 크게 도움이 될만한 추가적인 지원책을 알아낼 수도 있다. 물론 이 규칙은 질문의 성격에 따라서 무시해야 될 때도 있다.
② 세심하게 배려하라. 실제로 인터뷰를 할 때에는 도입부가 중요하다. 도입부는 인터뷰의 나머지 분위기를 결정하기 때문이다. 맥킨지의 컨설턴트들은 도입부에 민감한 이슈를 피한다. 무엇이 ‘민감한’ 이슈인지 알기 위해서는 사전 계획이 필요하다. 예를 들어 당신이 해고를 초래할지 모를 원가 절감 프로젝트를 위해 컨설팅을 하고 있다면 인터뷰 대상자가 그 자리에 근무한 기간이나 회사의 손익에 어떻게 기여하느냐는 질문으로 시작하지 않는 것이 좋다.
③ 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치를 확실히 하라. 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치도 인터뷰 과정에서 중요하다. 그것은 인터뷰 대상자의 말을 제대로 이해했는지 확인시켜 준다. 잘못은 시간이 지나면 확대되기 때문에 문제해결 과정 초기에 알아내는 것이 좋다. 인터뷰를 끝낸 뒤 감사의 편지를 쓰는 것 역시 잊지 않아야 한다.
④ 성공적인 인터뷰를 위한 일곱 가지 요령. 맥킨지의 컨설턴트들은 효과적인 인터뷰를 위해 다음과 같은 7가지 전략을 사용한다.
1) 인터뷰 대상자의 상사가 만남을 주선하게 하라.
2) 인터뷰는 짝을 지어 함께 하라.
3) 대화를 이끌려 하지말고 경청하라.
4) 상대방의 말을 반복해서 정확하게 이해했는지 확인하라.
5) 우회적으로 접근하라.
6) 너무 많은 것을 요구하지 말라.
7) 형사 콜롬보의 전술을 활용하라.(마지막 순간에 돌발적인 질문을 던짐으로써 중요한 정보를 알아낸다)
지식경영
「비즈니스 위크」의 최근 조사에 따르면 158개의 다국적 기업 가운데 80% 이상이 이미 공식적인 지식경영 프로그램을 갖고 있거나 개발 중에 있다고 한다. 맥킨지의 경우 오래 전부터 지식경영 부문의 리더로 인정받아 왔으며, 다른 조직의 지식경영화에 도움이 될 수 있는 자원을 많이 가지고 있다. 지식경영이란 오늘날 가장 많이 사용되는 비즈니스 전문 용어지만 한편으로는 가장 이해되지 않는 용어이기도 하다. 그렇다면 지식경영이란 무엇인가?
우선 지식이란 자료(data)나 정보(information)가 아니라는 사실을 알아야 한다. 자료는 사실, 현상 관찰, 수치를 말하고, 정보는 자료를 모으고 종합한 것을 말한다. 지식은 정보, 경험, 가치 부가 과정의 정황이 뒤섞인 것을 말한다. 이 과정은 먼저 각자의 머리에서 시작되어(이른바 ‘성문화되지 않은 지식’) 토론이나 문서화를 통해 다른 사람과 공유하게 된다(이 시점에서 ‘성문화’가 된다). 지식경영이란 조직의 성문화되거나 성문화되지 않은 지식의 가치를 극대화하는 체계적인 과정인 것이다.
일반적으로 이것은 성문화된 지식이 데이터베이스나 문서로 포착되었음을 의미한다. 많은 경영진과 학자들이 기술 플랫폼을 비롯한 성문화 전략에 지식경영의 초점을 맞춘다. 하지만 아무리 훌륭한 지식경영 기술도 조직이 가진 진정한 지식의 일부분밖에 포착할 수 없다고 생각하며, 맥킨지에서도 그렇게 가르친다. 그러므로 성공적인 전략은 기술적인 차원을 넘어 떠돌아다니는 귀중한 경험을 포착해서 그 안에서 정보를 뽑아낼 수 있어야 한다. 현재 GE의 운송 본부에서 비즈니스 개발 매니저로 일하고 있는 맥킨지인은 GE의 지식경영에 대해서 이렇게 얘기했다. 맥킨지 못지 않게 지식을 중요하게 생각하는 회사에서 일하게 되어 다행이다. GE는 배움을 중시하는 조직이며, 이런 노력을 총지휘하는 사람은 잭 웰치 회장이다. 사실 잭은 GE가 크게 성공할 수 있었던 주요원인이 GE의 지식경영 노력에 있다고 말할지 모른다. GE의 직원들은 모두 회사 안팎의 최고 관행에 관심을 기울인다. 각 본부와 서비스 위원회와 같은 특수 집단 간에 정기적으로 커뮤니케이션이 이루어지고 있고, 이를 통해 우리는 서로의 주요 프로젝트를 충분히 인식하고 있다. 계속 업데이트하는 일이 쉽지 않기 때문에 우리는 거대한 데이터베이스를 통해 이렇게 하는 것이 아니다. 이것은 실시간으로 이루어지며, 최고 관행을 논의하는 분기별 교차 집단 회의와 같은 정기적인 모임을 통해 가장 잘 이루어진다.
4. 결과 해석
가설은 결국 입증하거나 반증되어야 하며, 자료는 그 자체만으로는 아무런 의미가 없다. 이런 사실들을 이용해서 조직에 가치를 부가해 줄 통찰력을 만들어 내느냐 못하느냐는 전적으로 당신과 당신 팀에게 달려있다. 고객은 그들의 비즈니스에 부가가치를 만들어 낼 수 있는 조언을 얻기 위해 돈을 지불한다. 그 조언이란 컨설팅 과정, 확대해서 보면 전체적인 비즈니스 문제해결의 최종 성과물이다.
자료 이해
모든 수치를 검토하고 인터뷰를 끝내고 나면 추려내야 할 많은 사실들이 남게 된다. 실제로 가설을 입증하거나 반증하는 데 필요한 자료들에서 불필요한 사실들을 가려내고 그 자료들이 얘기해 주는 스토리를 정리해야 한다. 이를 위해선 각 분석의 뜻을 이해할 수 있어야 하며, 이질적인 사실들을 정리해서 논리적인 이야기로 꾸며낼 수 있는 상상력이 있어야 한다. 최종적인 분석 결과 자신의 가설이 옳은 것으로 입증되면 다음 단계로 넘어가서 그 자료가 말하는 행동 노선이 무엇인지를 해석해야 한다. 분석 결과 자신의 가설이 틀린 것으로 입증되면 자료와 맞아떨어지는 초기 가설을 다시 설정해야 한다.
① 80/20 원칙. 80/20 원칙은 비즈니스의 위대한 진리 가운데 하나이다. 이것은 연구 중인 효과의 80%는 분석된 사례의 20%에서 나온다는 대략적인 계산 방법이다. 80/20 원칙은 맥킨지보다 훨씬 더 오랜 역사를 가지고 있지만 맥킨지 컨설턴트들은 이 원칙에 죽고 산다. 컴퓨터로 자료 분석을 할 때 숫자로 약간 장난을 쳐 보라. 숫자를 여러 가지 방법으로 분류해 보다가 80/20 원칙이 적용되는 경우를 보면 그것이 무엇을 시사하는지 생각해 보라. 만약 판매의 80%가 20%의 영업 사원에서 나온다면 그 20%는 무엇을 제대로 하고 있고 나머지 80%는 어떻게 실적을 높일 수 있을까? 나머지 80%는 정말 필요한 사람들일까? 이렇듯 80/20 원칙은 많은 것을 시사할 수 있다.
② 매일 차트를 만들어라. 일과를 끝낸 다음에 스스로에게 이렇게 물어 보라. “오늘 내가 배운 가장 중요한 세 가지 사항은 무엇인가?” 퇴근하기 전에 30분 정도 책상에 앉아 종이에 적어 보라. 이렇게 해 두면 사고를 촉진하는 데 도움이 된다.
③ 사실을 해답에 맞추려 하지 말라, 자기 자식도 죽일 준비를 하라, 모르면 모른다고 하라. 경제학자 존 메이너드 케인즈가 그 전에 제시했던 이론과 새로운 이론이 모순된다는 비난을 받았을 때 한 유명한 말이 있다. “사실이 바뀌면 제 마음도 바뀝니다. 선생님은 어떠신지요?” 이 말을 맥킨지의 문제해결 과정에 적용해 보면 사실이 가설과 모순될 때에는 사실을 은폐할 것이 아니라 가설을 바꿔야 한다는 결론이 나온다. 이것은 매우 중요한 사항이다. 당신과 당신 팀은 멋진 가설을 세웠을지 모르지만 그것을 입증하거나 반증할 때가 되면 당신이 잘못되었다고 입증할 수 있는 사실이나 분석을 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 사실이 당신의 가설과 맞지 않는다면 바꿔야 할 것은 당신의 가설이지 사실이 아니다.
최종 성과물 도출
문제해결 과정의 외부적인 구성 요소로, 당신과 당신의 고객을 연결해 주는 최종 성과물을 도출하는 방법에 대해 살펴보자. 여기서 우리가 말하는 ‘최종 성과물’이란 차트, 슬라이드, 컴퓨터 이미지 등 당신의 해결책을 고객에게 전달하기 위해 사용하는 소도구를 뜻하는 것이 아니다. 우리가 말하는 최종 성과물은 당신이 전달하게 될 실질적인 메시지를 뜻한다. 경영이란 정치와 마찬가지로 가능성의 예술이다. 수많은 자료의 지원을 받고 수십 억 달러의 추가 이윤을 약속해 주는 환상적인 해결책도 고객이나 회사가 그것을 실행할 수 없으면 아무런 의미가 없다. 그러므로 당신의 고객에 대해 알아야 한다. 그 회사의 장단점과 능력, 즉 경영진이 무엇을 할 수 있고 할 수 없는지를 알아야 한다. 이런 요인들을 염두에 두고 해결책을 결정하라.
① 고객의 눈으로 보라. 맥킨지 컨설턴트가 자신의 조직에 대해 이야기할 때 결국에는 누군가의 입에서 CEO 포커스라는 말이 나올 것이다. CEO 포커스란 핵심 요인의 외적인 대응물로서 당신이 생각하는 그 조직의 대여섯 가지 우선사항을 말한다. CEO 포커스 중에서 어떤 것은 당신의 작업에 당장 영향을 주지 않는다 하더라도 고객이 가장 필요로 하는 것에 집중하게 만든다. 그러므로 CEO 포커스를 알아 내는 것은 고객의 눈을 통해 보기 위한 첫 단계라고 할 수 있다. 그 다음 단계로 당신의 결정이 고객이나 조직에 어떻게 부가가치를 만들어 낼 수 있는지 물어 보라. 당신이 권고하는 각 행동에 얼마나 큰 대가가 따르겠는가? 그것에 시간과 에너지와 자원을 투자할 가치가 있는가? 그것은 당신이 내놓을 수 있는 다른 권고사항과 어떻게 비교되는가? 잠정적인 결과 면에서 대가가 훨씬 더 적다면 그보다 더 큰 다른 프로젝트에 우선권을 양보해야 할 것이다.
② 고객 능력의 한계를 존중하라. 최종 성과물을 도출할 때에는 당신이 제시하는 권고사항을 고객이 실행할 수 있는지를 염두에 둬야 한다. 당신의 고객은 그럴 만한 기술과 시스템, 구조와 인력이 있는가? 경쟁사, 납품업체, 고객, 정부 규제와 같은 외부 세력이 당신의 전략을 무력하게 만들 가능성은 없는가? 그리고 또 한 가지, 당신의 분석과 권고사항을 조직 전체가 이해할 수 있을지도 고려해야 한다.
5. 프리젠테이션
기업가들이 생각하는 맥킨지의 전형적인 이미지가 있다면 흰색 셔츠와 짙은 색 정장 차림의 남자들이 회의실 테이블에 둘러앉아 공식적으로 프리젠테이션하는 모습일 것이다. 요즘의 비즈니스 환경에선 이런 이미지가 점차 구시대적인 것으로 비치고 있다. 그래서 맥킨지에서도 10년 전에 비하면 공식적으로 프리젠테이션을 하는 사례가 많이 줄어들었다. 그러나 맥킨지의 컨설턴트들은 계속 여러 형태의 프리젠테이션에 의존해 고객들에게 아이디어를 전달하고 있다.
구조화
프리젠테이션은 설득을 위한 가장 좋은 도구이다. 그리고 프리젠테이션은 매우 중요하기 때문에 실수가 없어야 한다. 맥킨지의 클리블랜드 사무소 소장과 유명 소비재 제조업체의 CEO를 거쳐 지금은 듀크대학의 푸쿠아 경영대학원의 교수로 재직 중인 밥 가르다는 자신의 경험을 이렇게 얘기했다. “나는 설익은 아이디어가 프리젠테이션을 잘 해서 날개를 달고, 매우 훌륭한 아이디어도 프리젠테이션을 제대로 못해서 사장되는 예를 여러 번 보았다.” 맥킨지 동창들의 경험이 기업 세계의 전형을 말해 준다면 안타깝게도 오늘날 기업 세계에선 날개를 다는 아이디어 보다 사장되는 아이디어가 더 많을 것이다. 아무리 훌륭한 아이디어도 프리젠테이션을 제대로 못하면 상대방이 이해하기 어렵다. 프리젠테이션이 구조화되지 않았다는 것은 아이디어를 철저히 점검하지 않았다는 뜻이다. 반대로 훌륭한 아이디어를 논리적으로 전개한 프리젠테이션은 변화를 일으키는 강력한 도구가 될 수 있다. 맥킨지가 “변화를 일으키는” 능력이 있다고 자처하는 배경에는 자연스러우면서도 논리적인 구조로 아이디어를 프리젠테이션할 수 있는 능력에 있다. 맥킨지 컨설턴트들만이 좋은 아이디어를 내는 것은 아니다. 다만 그들은 좋은 아이디어를 고객에게 제대로 전달할 수 있는 능력을 갖고 있을 뿐이다.
① 구조화하라. 프리젠테이션에서 성공하려면 분명하고 알기 쉬운 방법으로 상대방에게 논리를 전개해야 한다. 프리젠테이션은 사고 과정을 보여준다. 사고가 분명하고 논리적이면 프리젠테이션도 당연히 그렇게 된다. 반대로 사고가 불분명하다면 아이디어를 구조화하는 데 어려움을 겪을 것이다.
② 엘리베이터 테스트. 때로는 아이디어를 전달할 충분한 시간이 허락되지 않을 수도 있다. 엘리베이터를 타고 가는 30초 동안 고객에게 분명하고도 정확하게 설명할 수 있을 정도로 당신의 해결책에 대해 철저히 알아야 한다.
③ 단순하게 만들어라. 차트는 복잡할수록 정보 전달 효과가 떨어진다. 차트는 보는 사람이 한눈에 그 의미를 알 수 있어야 한다. 여러 가지 메시지를 하나의 차트에 전하려 하지 말고 메시지 하나에 차트 하나씩, 그리고 각 차트에서 관련 정보를 강조하라.
④ 결론에서부터 시작하라. 프리젠테이션은 결론에서 시작할 것을 권한다. 많은 프리젠테이션이 이와 반대되는 접근 방식을 택해서 모든 자료를 검토한 다음에 맨 마지막에 결론을 내린다. 이 방식이 적절한 경우도 있지만 특별히 자료가 많은 프리젠테이션의 경우엔 결론을 내리기도 전에 상대방을 잃어버릴 수 있다. 결론부터 시작할 경우 훨씬 핵심을 더 잘 말해 주고, 읽는 데에도 시간이 덜 걸리며, 훨씬 더 효과적이며, 얼마나 자세하게 설명해야 할지 통제할 수 있다는 추가적인 이점이 있다. 결론에서 시작하면 엘리베이터 테스트도 통과할 수 있다.
동의
상대방의 동의를 얻으려면 당신의 권고사항을 받아들일 확률을 최대한 높일 수 있는 조치를 취해야 한다. 그렇게 하려면 상대방과 당신 사이의 정보와 신뢰의 틈을 없애야 한다.
① 사전 조율이 필요하다. 훌륭한 프리젠테이션은 처음 듣는 뜻밖의 내용을 담고 있어서는 안 된다. 의사결정자들을 모두 회의실로 불러모으기 전에 그들과 충분히 사전 조율 과정을 거쳐야 한다. 맥킨지인들은 프리젠테이션을 하기 전에 주요 의사결정자들에게 권고사항을 간단히 요약한 메모를 보내 그들의 코멘트를 부탁함으로써 사전 조율 과정을 거친다. 사전 조율을 하면 몇 가지 이점이 있다. 첫째, 당신의 해결책이 갑자기 공격받는 일이 없다. 둘째, 당신의 해결책을 승인하거나 실행해야 할 사람들 사이에 그것을 지지하는 여론을 형성할 수 있다. 셋째, 조직의 정치적 현실에 맞춰 당신의 해결책을 조절할 기회를 얻는다. 넷째, 조사 결과의 현실성을 다시 한 번 점검할 수 있다. 이런 것들은 당신의 해결책이 승인 받고 실행될 수 있는 가능성을 높여 줄 것이다.
② 상대를 세심하게 배려하라. 프리젠테이션에서 성공하려면 상대방의 기호와 배경을 알아야 한다. 상대방의 스타일에 맞추려면 프리젠테이션의 구조를 조절해야 할 경우가 있다. 예를 들어, 상대방이 뒷받침하는 상세한 내용까지 듣고 싶어하지 않는다면 거기에 시간을 낭비할 필요가 없지 않겠는가? 그럴 때에는 바로 결론으로 넘어가라. 구조는 동일하더라도 상대방에 따라 강조하는 점은 달라야 한다. 그러나 상대방에게 맞춰 프리젠테이션을 한다는 것은 상대방의 기호를 알아 내는 것 이상을 의미한다. 상대방의 언어와 사고방식과 그들이 사용하는 전문 용어도 알아 내야 한다. 앞에서 설명된 사전 조율 과정을 통해서 많은 효과를 얻을 수 있다.
6. 팀 관리
지난 20년 동안 팀과 리더십에 대한 연구는 경영 이론의 기본이었다. 여기에는 그럴만한 이유가 있다. 오늘날에는 조직에서 팀이 보편화되었기 때문이다. 혼자 일하는 것보다는 여러 명이 팀으로 함께 일하는 것이 성과를 높일 수 있다고 믿는 사람들이 많아졌다. 그러나 팀으로 일한다고 해서 모두 성공하는 것은 아니며, 팀을 관리하는 것 역시 쉬운 일이 아니다. 맥킨지 만큼 팀 활동이 활발한 조직도 없을 것이다. 팀 관리에 관한 한 맥킨지는 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 할지 좋은 예를 보여준다. 맥킨지는 특별한 훈련 프로그램과 회의, 후견인 프로그램을 통해 팀 리더를 훈련시키는 데 많은 시간과 에너지를 투입하고 있다.
팀원 선정
신규 채용이 까다롭지 않다면 맥킨지가 아니다. 맥킨지는 업무 지침에 따라 “우수한 인재를 유인하고, 계발하고, 자극하고, 동기부여를 하고, 유지하기 위해” 애쓰며, 그에 필요한 투자를 아끼지 않는다. 맥킨지에서는 여러 전문가와 예산의 지원을 받으며 파트너들이 신규 채용을 주도한다. 그들은 세계적으로 가장 우수한 경영대학원의 최우수 졸업생들을 찾아다니고, 최근에는 범위를 넓혀 다른 대학원이나 교육기관이나 산업체에서도 인재를 발굴하고 있다. 사실 모든 회사들이 신규 채용을 할 때 맥킨지만큼 많은 관심과 자원을 동원할 필요는 없다. 매년 맥킨지만큼 많은 사람을 고용하지도 않고 그들만큼 뛰어난 인재를 필요로 하지 않을 수도 있다. 그러나 어떤 조직에서건 직원이 중요한 요소라는 데에는 논란의 여지가 없을 것이다. 이런 점에서 맥킨지로부터 배워야 할 것은 그 형식이 아니라 선견지명과 일관성이라고 할 수 있을 것이다.
커뮤니케이션
정보는 힘이다. 다른 자원과 달리 정보는 다른 사람과 공유했을 때 그 진가가 올라가고 팀 전원에게 이익을 가져다 준다. 당신의 팀이 성공하려면 정보가 계속 흘러갈 수 있게 해야 한다. 팀원 중에 누군가가 정보를 제공받지 못해 잘못된 결정을 내리거나 고객에게 잘못된 말을 하는 일이 없어야 한다. 팀은 주로 메시지와 회의를 통해 커뮤니케이션 한다. 메시지와 회의는 집중적이고 간결해야 한다. 메시지와 회의 외에 비과학적이지만 매우 강력한 커뮤니케이션 방법, 즉 예정된 회의 밖에서 팀원을 만나 인간적인 유대 관계를 맺는 것도 중요하다는 사실을 기억해야 한다.
발전
어떤 직업에 만족하려면 그 직업에서 충분한 발전의 기회를 얻을 수 있어야 한다. 발전은 경험에서도 나오지만 객관적인 환경, 실적 평가, 팀원이 자신의 경력 목표와 조직의 목적을 달성할 수 있게 도와 주는 피드백에서도 나온다.
① 실적 기대치를 높이 설정하라. 높은 기대치는 높은 성과를 가져오고, 낮은 기대치는 낮은 성과를 가져온다. 변화와 마찬가지로 많은 사람들이 발전을 불편하게 생각하는 경향이 있다. 목표를 높이 설정함으로써 경영자들은 변화에 대한 두려움에서 나오는 무력함을 극복할 수 있다. 적어도 언뜻 봐서는 달성할 수 없을 것 같은 ‘무리한’ 목표를 설정해 두면 조직이나 직원들이 목표 달성에 온갖 창의력과 에너지를 동원하게 된다.
② 정기적으로 균형 잡힌 평가를 하라. 피드백은 양날을 가진 칼과 같다. 마음 한편으로는 자기 자신을 개선하고 자아에 양식을 주기 위해 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지 알고 싶다는 강렬한 욕구가 있다. 그러나 다른 한편으로는 자신의 약점과 직면해야 하기 때문에 두렵기도 하다. 피드백은 제대로 사용하면 발전을 위한 가장 좋은 도구가 될 수 있다.
