이번 편에서는 신사업 보고서를 어떻게 작성하고 보고하는지에 대해 설명 드리겠습니다.
회사 내에는 수많은 보고가 있지만, 그중에서도 굵직한 보고들이 몇 가지 존재합니다. 대표적으로 연초 사업계획 보고와 연말 성과 보고를 이야기 할 수 있죠. 물론, 그 외에 큰 비즈니스 이슈가 생길 때도 많은 보고가 이뤄집니다. 신사업 보고도 이런 중요하고 굵직한 보고 중에 하나라 할 수 있습니다. 신사업의 규모가 크든 작든 간에 투자는 필수적이고, 투자는 곧 자본의 문제입니다. 투자는 기업에 기회도 줄 수 있지만, 위기도 가져올 수 있기 때문이죠.
특히, 투자를 결정하는데 있어서 경영진의 독단적 의사 결정으로 이뤄지거나 계수 조작 또는 사적인 이해관계를 위해 이뤄진다면, 결과적으로 기업에는 큰 해악을 끼칠 수 있습니다. 그래서 신사업 투자는 많은 이들의 검토가 필요합니다. 또한, 문제가 되었을 때 책임과 그 원인을 파악하기 위해 보고서라는 문서를 남겨두는 것이죠.
이를 통해, 의사결정에 관여하는 사람들이 구두로 이해하는 것이 아닌 문서로 정확하고 상세하게 정의된 사업을 보고 저마다의 견해와 추진 가부에 대한 의견을 게재하게 되는 것입니다.
신사업 보고서는 보고 과정에서 수없이 수정됩니다. 처음에 만들어진 보고서는 사업을 추진하려는 조직 또는 개인의 지식과 직관으로 작성되는 경우가 많지만, 보고 과정을 통해 다양한 관점과 지적이 더해지면서 비즈니스 모델이 더 정교해지게 되죠. 이 과정을 통해 비즈니스 본질에 더 가까워지기도 하지만, 반대로 조직의 이해관계에 맞게 왜곡되어 버리기도 합니다.
3C
시장을 바라보는 3가지 관점으로 회사(Company), 고객(Customer), 경쟁자(Competitor)를 의미합니다. 회사는 신사업을 추진하는 데 있어서 어떤 역량과 강점을 가졌는지 아는 것이 중요합니다. 회사가 보유한 자원과 역량을 벗어난 영역에서 경쟁하려면 훨씬 많은 투자가 따르고 이는 곧 사업의 실패 위험이 매우 높아진다는 것입니다.
인프라 사업을 하는 통신사가 제조나 서비스업을 할 경우, 실패할 가능성이 높고, 유통업체가 IT 사업을 할 때 실패할 위험이 높은 것도 같은 이치죠. 고객은 궁극적으로 제품과 서비스를 구매하는 구매자 또는 이를 이용하는 이용자입니다. 이들이 어떤 니즈와 문제점을 가지고 있는가를 명확히 정의되어야 합니다. 경쟁자는 동일한 또는 유사한 비즈니스 모델에서 동일한 고객을 대상으로 경쟁 또는 대체하는 존재를 의미합니다.
그런데 대부분의 경우 회사(Company)에 대한 분석이나 정보는 쉬운 데 반해, 고객이나 경쟁자에 대한 분석은 자료도 구하기도 힘들고 정량적으로 비교 분석하기가 어렵습니다. 그래서 대부분의 보고서에는 회사의 강점이나 제품의 우수성만으로 설득하려는 경우가 많습니다. 신사업의 추진에 있어서 매우 중요한 고객의 니즈나 경쟁자 분석이 제대로 안될 경우 사업의 실패 가능성은 높아질 수밖에 없습니다.
4P
마케팅 믹스(Marketing Mix)라 불리기도 하며, 상품(Product), 가격(Price), 유통(Placement), 프로모션(Promotion)입니다. 이 전략은 신사업의 시장 진입 전략(Go to Market 전략)과 매우 밀접하게 연관되어 있습니다. 시장에 유효하게 반응하게 될 전략은 사업 모델에 따라 다양합니다. 당일 배송과 같이 유통 전략에 초점을 맞출 수도 있으며, 카카오뱅크와 같이 저렴한 수수료로 가격 정책으로 승부를 겨룰 수도 있죠.
이러한 프레임 하에서 신사업 보고서의 목차가 구성되며 목차에 맞는 내용이 채워지게 됩니다. 다음은 보편적인 보고서의 목차이며 주로 어떤 내용이 들어가는지 정리해본 것입니다. 물론, 어떤 사업이냐에 따라 특정 목차는 생략되기도 하고 비중이 커서 상세하게 기술되기도 합니다.
사업 요약
경영진 보고의 경우 수십 페이지에 이르는 보고서를 한 장으로 요약할 필요가 있습니다. 본 보고의 목적은 무엇이며, 어떤 사업을 추진하는지, 그리고 본 보고에 있어서 의사결정 요청사항은 무엇인지를 한 페이지로 요약하는 것이죠.
추진 사업 정의
추진하려는 사업이 어떤 사업인지 명확하게 정의하는 것입니다. IT플랫폼 비즈니스인지, 제조 인프라 사업인지, 허가 사업인지 등에 대해 2~3줄의 명확한 문장으로 정의하는 것이죠. 또한, 사업의 핵심인 고객과 수익 모델에 대해서도 정의하는 것입니다. 제품이나 서비스를 만들어 낸다면 제품과 서비스에 대해서도 정의할 필요가 있습니다.
시장 현황 및 전망
3C의 관점에서 고객(Customer)과 경쟁(Competitor)를 분석하는 것입니다. 이 분석을 통해 진입하려는 업(業)이 무엇인지, 경쟁에서 성공하기 위한 요소가 무엇인지 파악을 하는 것입니다. 물론 앞서 말씀드린 대로 고객과 경쟁에 대한 자료가 부족하기 때문에 의사결정자가 냉철하게 봐야 하는 영역이기도 합니다.
또한, 기존의 경쟁자뿐만 아니라 잠재적으로 진입 가능한 신규 경쟁자도 봐야 합니다. 고객의 경우 어떤 니즈가 있고 수요가 어떻게 변할지도 예측을 해줘야 하죠. 결국 이 장에서는 우리에게 사업의 기회가 있느냐는 경영진의 질문에 기회가 있다는 것을 입증해야 하는 것이죠.
사업 추진 의미
시장에 기회가 있다고 해서, 또 돈을 벌 수 있다고 해서 기업이 모두 신사업에 불나방처럼 뛰어드는 것은 아닙니다. 반드시 시장에서 이겨서 안정적인 수익을 발생시켜야 하죠. 그러려면 경쟁 우위가 있는지 검토도 하고, 해야 할 사업인가에 대한 본질적인 업에 대한 질문도 하게 됩니다.
만약 회사가 승승장구하고 있다면 더더욱 신사업을 추진하지는 않죠. 기존 사업도 잘되고, 그걸 처리하느라 바쁜데 자원을 위험성이 있는 신사업에 투자한다는 것은 바보 같은 짓이라 생각할 것이기 때문입니다. 결국 여기에서는 회사가 왜 이 사업을 해야 하는지에 대한 뚜렷한 명분을 가지고 설득해 나가야 하는 영역입니다.
GTM 전략
사업을 추진할 필요가 있다고 판단되면 ‘그럼 어떻게 시장에서 이길 것인가?’라는 질문을 하게 됩니다. 당연히 모든 경영자는 시장에서 1위를 원합니다. 그러려면 시장에서 이길 수 있는 진입 전략과 수성 전략이 필요하겠죠. 진입전략을 GTM(Go-to-market) 전략으로 보시면 됩니다. 이 전략은 크게 제품(Product), 가격(Price), 유통(Placement), 홍보(Promotion)로 나뉠 수 있습니다.
재무 분석
신사업 개발에서 가장 핵심인 원가와 수익을 분석하는 과정입니다. 결론적으로 매우 어려운 과정이며 주관이 개입하기 가장 쉬운 영역이죠. 특히, 수요의 예측 부분이 미래의 예측에 해당하기 때문에 온갖 가설과 변수들로 채워집니다.
그러다 보니 어떤 신사업도 반드시 수익이 나오는 결과를 가져오기도 하죠. 아무튼, 신사업을 추진하는데 들어가는 비용(원가)과 제품과 서비스의 판매로 인해 발생하는 수익을 추정하고 언제 비용을 회수하고 얼마의 돈을 벌고 남기는지를 수치화해서 보고하는 것입니다.
사업 추진 로드맵
어떤 사업이든 초기 단계의 사업 형상으로만 유지될 수 없습니다. 제품도 업그레이드해야 하고 시장도 확대해 나가야 하죠. 또, 끊임없는 경쟁 위협으로부터 경쟁 우위를 유지할 필요가 있습니다. 제품과 서비스의 단계별 진화 과정이나 비즈니스 모델의 변화, 그리고 제반 기술을 어떻게 확보할 것인지에 대한 청사진을 그려야 합니다.
리스크 및 대응 방안
신사업은 기존 조직이 잘 알고 있는 영역이 아닌 미지의 영역에 투자를 수반하는 모험이기 때문에 비즈니스 이슈가 항상 발생할 수밖에 없습니다. 향후 발생할 수 있는 위험 요소를 리스크라고 하고 이를 미리 식별하여 리스크를 제거하거나, 회피해야 하며 만약 발생한다면 이를 적절히 대응해야 합니다. 이에 대한 방안을 구체적으로 정리하는 것이죠.
단기 추진 계획
사업이 매력적이라 판단되고 회사의 역량을 충분히 활용할 수 있으며, 장기적으로 큰 사업이 될 것으로 판단된다면, 본 사업을 추진하는 데 있어서 어떤 준비를 해야 하고, 어떤 조직이 이것을 맡아야 하며, 인력은 어떻게 구성되어야 하는지 등의 단기적인 계획을 세울 필요가 있습니다. 보통 6개월에서 1년 정도의 단기 계획을 구체적으로 정의하는 것이죠.
별첨
앞서 본 장표에 들어가 있는 핵심 내용에 대한 근거와 구체적인 자료를 별첨1부터 첨부하는 것입니다. 경우에 따라서는 수십 페이지에 달하기도 하죠.
이상 신사업 계획서의 목차에 대해 설명해 드렸습니다. 앞서 말씀드린 대로 신사업계획서의 목차는 어떤 비즈니스를 하느냐에 따라, 누가 하느냐에 따라 매우 다양하게 변화될 수 있습니다. 다만 신규 비즈니스를 추진하는 조직의 필요성이나 과정은 비슷할 수밖에 없기에 위의 목차가 핵심적인 내용으로 구성됩니다.
다음 글에서는 사업의 제안에서 계약까지 어떻게 이뤄지는지에 대해 쓰겠습니다.
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